LEAN IT: Una forma empresarial de pensar y actuar en la que menos es más

Lean es una filosofía que nació en las cadenas de montaje de Toyota en los años 50 del siglo XX basada en el concepto de las 5S: Seiri (clasificar), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (disciplina), conceptos de origen japonés que con el tiempo, diferentes sectores han ido adaptando y adoptando.

En  el sector TIC,  en los últimos años y especialmente impulsadas por la situación  de crisis económica   y  contención  presupuestaria,  las  corrientes  de  pensamiento  Lean  han  visto crecer multitud de iniciativas como el Lean Product Development (Lean aplicado al desarrollo),  Lean  Project  Management  (Lean  aplicado  a  la  gestión  de  proyectos),  Lean  IT (Lean  aplicado  a   las  TIC  como  nombre  genérico)  o  Lean  Service  Management™  (Lean aplicado a la Gestión de Servicios). Todas estas corrientes se asientan sobre la misma base que, independientemente del nombre, es lo importante: escuchar las necesidades del cliente, darle la atención que merece, cuidarle y fidelizarle bajo los preceptos de enfoque, disciplina, simplicidad y velocidad que debe acompañar a todos los procesos de trabajo de la empresa y a la actitud y comportamiento de todos sus trabajadores empezando por la alta dirección que es la responsable última de que todo el engranaje funcione.

“La máquina que cambió el mundo” es ya un clásico entre los libros de gestión empresarial escrito por James P. Womack, Daniel Jones y Daniel Roos. Fue el primer libro que sacó a la luz el sistema de producción lean de Toyota y su cultura corporativa, la base de su éxito. Se trata de un libro sobre la gestión del cambio y es interesante leerlo tanto por la historia de éxito como por los relatos que advierten sobre la resistencia al cambio tan frecuente en todas las organizaciones (y en la vida en general). En él, podemos encontrar explicados de forma sencilla los 5 principios que resumen la filosofía Lean:

1. Identificar el valor: En el sector tecnológico se comente frecuentemente el error de fijar objetivos centrándonos en lo que pensamos que necesita el cliente y no en lo que el cliente quiere realmente. Debemos ser capaces de definir los aspectos de valor que nuestros bienes o servicios aportan al cliente.
2. Representar el flujo: Debemos identificar, representar y visualizar las actividades que componen la cadena de procesos para poder detectar y eliminar aquellas que no aporten valor al cliente. En IT podemos ver claros ejemplos de procesos o recursos que no aportan valor: reuniones innecesarias, largas y poco productivas, funcionalidades que nadie necesita, errores en los desarrollos que requieren de tiempo para su rectificación, diseños definidos por adelantado que cambian al modificarse las necesidades del cliente…
3. Crear el flujo de valor: A partir de la representación, se deben ordenar todas las actividades que aportan valor en la secuencia adecuada estableciendo un flujo continuo de trabajo, eliminando cualquier gasto o despilfarro de recursos (tiempos de espera, repetición de actividades, etc.). Es muy sencillo, hacer las cosas lo más simples posibles facilita que menos sea más.
4. Facilitar la producción “just in time”: El modelo de trabajo resultante debe permitir a la organización trabajar bajo demanda y el cliente debe disponer del servicio en el momento en el que lo necesite.
5. Búsqueda de la perfección (Kaizen): Lean es romper con la tan conocida y reiterada frase del sector tecnológico “Si funciona…no lo toques” y sustituirla en la cultura organizacional por “Si no es eficaz, ¡hazlo eficaz!, si es eficaz ¡hazlo eficiente!, si es eficiente ¡mejóralo!”.

Lean IT, para conseguir el objetivo de aportar valor al cliente, propone establecer una cultura organizativa de mejora continua en la empresa que permita obtener la excelencia operativa. Esto significa que la organización debe adoptar una manera de pensar, trabajar y dirigir que le permita entregar cada día más valor al cliente al mínimo coste. La consecuencia es, normalmente, un cambio de paradigma organizacional en el que la alta dirección tiene que apoyar y dar soporte a todos los empleados con el fin de analizar el funcionamiento real de los procesos, los problemas existentes y, por supuesto, tomar medidas y motivar a los recursos humanos de la empresa para conseguir esa mejora continua y excelencia en la atención a las necesidades de los clientes. Siempre hay espacio de mejora.

Para aplicar la filosofía Lean IT dentro de nuestra empresa tecnológica debemos estudiar las siguientes áreas:

• Clientes: debemos ser capaces de identificar sus necesidades, preferencias y prioridades a la hora de atender cualquier proyecto o servicio o tarea que nos solicite. En este sentido es fundamental que la atención al cliente sea omnicanal (presencial, videoconferencia, móvil, whatsapp, redes sociales….)
• Procesos: es muy importante que la empresa identifique, analice y reflexiones sobre los procesos de trabajo. A partir de este estudio, puede decidir qué metodología de trabajo se adapta mejor a su tamaño y estructura.
• Organización: Si realmente queremos adoptar la filosofía Lean IT debemos construir equipos en nuestra empresa orientados a aportar el máximo valor a los clientes. Esto solo se consigue con la implicación de la alta dirección y la preocupación por mantener la motivación de trabajo. Es necesario fomentar una actitud sincera, crítica y constructiva de todos los miembros del equipo.
• Rendimiento: Si no se puede medir, no se puede mejorar y por tanto, no se puede gestionar. La empresa debe detectar los principales indicadores que debe medir, preguntarse cuáles son los factores de éxito y conocer, en cada momento, su nivel de desempeño.

Transformar una organización de IT para que adopte la  filosofía Lean es complicado y pasa por cambiar comportamientos humanos además de procesos y modelos de gestión. Es necesario que todas las personas que forman parte de la organización estén familiarizadas con la filosofía Lean y faciliten su adopción, que sean capaces de comunicar de forma positiva los avances que se van consiguiendo y que la empresa tenga una orientación de mejora continua, capacidad crítica y la posibilidad de adoptar las iniciativas de mejora que sean necesarias.